Gerir a Estratégia é gerir a Mudança. O Processo de Planejamento Estratégico revisa e prioriza o conjunto de Rupturas fundamentais para assegurar o crescimento sustentado da companhia no sentido da realização da sua Visão de Futuro. Rupturas, porém, representam um enorme desafio porque pressupõem o rompimento de paradigmas e do script diário das pessoas que sentem-se mais confortáveis atuando com seus “pilotos automáticos” ativados, mergulhados na operação do dia a dia. Mudança, para muitos, é encarado como um esforço desconfortável e arriscado. Assim, Mudança gera Ansiedade, principalmente nas pessoas que não participaram da definição da Estratégia e que assistem ao processo com apreensão.
Por isso, gerir a execução da Estratégia implica administrar a Mudança e a Ansiedade das Pessoas. Neste sentido, as empresas têm procurado desenvolver práticas para dissolver a Ansiedade que pode gerar relutância à mudança e atravancar a execução eficaz da Estratégia. Dentre os diversos meios fundamentais de Gestão da Ansiedade, as Empresas praticam aquilo que chamamos de Rituais da Estratégia – Rituais que criam marcos culturais no processo de execução da Estratégia.
O ser humano é um ser de Rituais. E não somente religiosos, mas também culturais. Em fases de crise, por exemplo, em que a Ansiedade cresce vertiginosamente, as pessoas se cercam de Rituais para reduzir a Ansiedade. O que diferencia o Ritual do Hábito (repetição de atitudes) é o conjunto de momentos e movimentos que se realizam antes, durante e depois do Ritual em si – imprimindo marcas nas pessoas e na organização que influenciam o comportamento dos Colaboradores.
Nas empresas, alguns Rituais têm se demonstrado eficazes para mobilizar as pessoas na execução da Estratégia: Reuniões periódicas de Comitê Estratégico; Celebração dos Short Wins da Estratégia; Prêmio de Reconhecimento pela Contribuição à Estratégia; Reuniões de Acompanhamento dos Planos das Intervenções; Café da Manhã do Presidente com Colaboradores; entre outros.
A realização bem planejada destes e outros Rituais é fundamental para engajar as pessoas na execução coordenada da Estratégia. Rituais que reduzem a Ansiedade porque esclarecem e compartilham os fatos, as ações, os resultados e próximos passos relacionados à Estratégia – trazendo o Planejamento para a rotina dos Colaboradores.
E você, por que não compartilha conosco sua opinião sobre este tema e outros exemplos de práticas de Rituais da Estratégia que conhece ou vivenciou e que podem ajudar as empresas a Fazer a Estratégia Acontecer?
Grande abraço,
Fernando Luzio
CEO
Luzio Visão Estratégica Holística
Fernando Luzio
Patrícia Luzio
Eduardo Luzio
Olá Luzio, fui seu aluno da Turma 20 na FIA do MBA de Finanças, sou Gerente de Planejamento Estratégico da Eli Lilly do Brasil (Pharmaceutical). Estou extamente neste momento pós finalização do processo de planejamento (Business Plan) e preparando a implementação. Num momento de crise mundial, certamente as pessoas, que não participaram do Plano, ficam apreensivas, ansiosas, desconfiadas e preocupadas, o que por muitas vezes atrapalha o início da Implementação.
Os “Fórums de Alinhamento”, citados por você para comunicação e/ou alinnhamento da estratégia (Cafés com o Presidente, Reunião de Comitê Estratégico), por muitas vezes, na minha opinião, são eficazes para os momentos de implementação, onde pode-se compartilhar parcialmente as decisões estratégicas.
Fica minha pergunta aqui e gostaria de ouvi-lo: Qual a melhor forma de comunicar decisões estratégicas menos populares, como demissões ou mudanças de estratégia de investimento? Fazer uma comunicação aberta à todos e clara, imediatamente (ou o quanto antes) para não gerar mais ansiedade e incertezas? Ou Comunicar apenas ao grupo impactado? Alinhar as potenciais tomadas de decisão durante o período de Planejamento ou só no final do mesmo?
Por algumas vezes, vi comunicações urgentes sendo feitas durante o processo de planejamento apenas para conter picos de ansiedade, seja em empresas, ou seja no país (exemplo: a crise mundial e seus impactos no Brasil) e isto em alguns momentos impactam a credibilidade da liderança ou a ansiedade do grupo. Gostaria de ouvir seus comentários a respeito.
Forte Abraço
Carlos Eduardo Rodrigues
Olá Carlos Eduardo,
Muito obrigado pela contribuição muito interessante e por suas perguntas. Suas dúvidas são muito pertinentes para o momento que estamos vivendo, e com as quais todos os Gestores frequentemente se deparam:
PERGUNTA 1:
Qual a melhor forma de comunicar decisões estratégicas menos populares, como demissões ou mudanças de estratégia de investimento? Fazer uma comunicação aberta à todos e clara, imediatamente (ou o quanto antes) para não gerar mais ansiedade e incertezas? Ou Comunicar apenas ao grupo impactado?
RESPOSTA:
Para comunicar demissões específicas em uma única área, a melhor abordagem é comunicar, pessoalmente, apenas ao grupo de maneira clara e assim que a decisão tiver sido tomada e estruturada. Ou seja, tem de ser uma dose única e cirúrgica. Porém, a comunicação tem de ser de absoluta precisão semântica e não pode deixar dúvidas – para justamente evitar mais ansiedade e incertezas. Os motivos devem ser expostos com clareza e muita objetividade. Inclusive sugerimos eliminar ruídos no mesmo discurso, identificando possíveis dúvidas ou tipos de fofocas e esclarecê-las. Exemplo: sempre surgem questionamentos nos bastidores quanto aos critérios aplicados para escolherem as pessoas a demitir. Neste momento, deixar claro os critérios é muito importante para evitar comunicações de bastidores carregadas de opiniões equivocadas e geradoras de conflitos. A comunicação pessoal tem se demonstrado sempre a mais eficaz para situações delicadas porque permite o alinhamento imediato ao se esclarecer eventuais dúvidas que possam gerar bolas de neve internas, porém, muito cuidado deve ser tomado quanto à designação de quem fará o discurso: deve ser uma pessoa estruturada, respeitada pelo grupo e extremamente alinhada com a visão da alta administração.
Caso a demissão envolva diversas Áreas da empresa, neste caso recomendamos uma comunicação pessoal nas Áreas e mais uma comunicação corporativa formal – através dos meios de comunicação interna mais eficazes da organização. Uma Carta do Presidente ou Diretor Executivo, por exemplo, muito bem escrita e com uma argumentação assertiva, sempre ajuda a promover um bom alinhamento interno – mas não deve substituir a comunicação corpo a corpo.
Porém, uma coisa é certa: demissões sempre são notícias preocupantes e geradoras de ansiedade. O que a empresa tem de tomar cuidado é para não criar fantasmas ou fofocas geradoras de conflito nos bastidores da empresa. O mesmo vale para mudanças de decisões em investimentos.
Mais um detalhe importante: embora esta situação atual de crise traga inúmeras ameaças e dificuldades para as empresas, temos de aproveitá-la para criar um senso de urgência de sobrevivência para engajar as pessoas nas transformações que as empresas deverão efetivar. Temos de ajudar as pessoas a perceberem que em toda crise, além de perigo, existem sempre oportunidades que temos de identificar e explorar.
PERGUNTA 2:
Alinhar as potenciais tomadas de decisão durante o período de Planejamento ou só no final do mesmo?
RESPOSTA:
O processo de planejamento tem fases claramente identificadas que são divisores de água no processo. É comum algumas diretrizes ou decisões serem tomadas em algumas dessas fases e permanecerem intactas até o final do processo de planejamento. Se a diretriz estiver pronta e estruturada, a comunicação pode sim ser feita antes de terminar o processo. Caso contrário, deve-se esperar a conclusão do planejamento.
Grande abraço e boa sorte,
Fernando Luzio
CEO
Luzio Visão Estratégica Holística
Luzio, obrigada por nos presentear com este blog.
Lendo o artigo “Os Rituais da Execução da Estratégia”, imediatamente lembrei de uma atitude que tomamos recentemente, com o intuito de romper 2 insistentes paradigmas:
- O mapa estratégico pertence à área de estratégia;
- Falhas de execução ocorrem por falta de suporte adequado da área de estratégia.
O “Ritual do Isolamento” ocorreu durante 03 meses (Julho a Setembro). Isolamos totalmente o time gerencial dos responsáveis por facilitar e conduzir o plano estratégico. Em Outubro, quando voltamos a atuar para iniciar a revisão do plano para 2010, foi nítida a melhoria no entendimento (conceitual e prático), no sentimento de “pertencer” e na consciência geral sobre accountability e ownership. A partir de então, reuniões estratégicas estão muito mais eficientes e participativas.
Será que isso faz sentido? Esse tipo de paradigma é comum? Ou será que pode haver realmente um gap a ser resolvido na área de planejamento estratégico?
Um abraço,
Carolina
Carolina,
Muito obrigado pela contribuição muito especial. A dificuldade que vocês encontraram é bastante comum porque as pessoas tendem a valorizar muito mais o dia a dia e considerar a estratégia uma tarefa adicional que não lhes compete investir tempo e atenção. E atribuir a responsabilidade da estratégia para a Área de Planejamento Estratégico torna-se um álibi intelectual bastante conveniente.
O caminho para minimizar ou eliminar este tipo de comportamento inadequado para o sucesso da execução da estratégia pode ser conseguido por algumas medidas:
1. O que vocês fizeram de envolver as pessoas no processo de revisão da estratégia é uma forma de aumentar o “buy-in” desses colaboradores;
2. Atrelar Indicadores de Desempenho e o Sistema de Reconhecimento e Recompensa os KPIs da estratégia. Porém, muito cuidado: não basta realizar reconhecimento monetário. Temos aprendido que o reconhecimento simbólico e público dentro da empresa exerce uma influência significativa sobre as pessoas;
3. Ajustar Processos e Estrutura para que a Cadeia de Valor do negócio suporte a execução da Estratégia. Assim, alteramos a rotina das pessoas para se enquadrarem na rede de valor proposta pelo Mapa Estratégico.
4. Treinar, treinar e treinar. Capacitar os gestores e envolvidos na estratégia é uma tarefa constante e fundamental. Muitas vezes, não se envolvem por falta de entendimento ou capacitação para lidar com os desafios da Estratégia.
5. Por último, comunicação constante e relevante. Endomarketing da estratégia e dos movimentos da empresa e seus colaboradores em torno da execução é crítico para apoiar o processo de engajamento – até porque é uma das ferramentas de reconhecimento mais atrativas para as pessoas.
Parabéns pelo trabalho e muito obrigado novamente pela contribuição. Comentários como o seu é que justificam este blog e permitem às pessoas aprenderem com a experiência real das empresas.
Um grande abraço,
Fernando Luzio
CEO
Luzio Visão Estratégica Holística